Риск-менеджмент в страховой организации

Материал из Циклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
В статью необходимо дописать преамбулу

Основные понятия риск-менеджмента[править]

Абсолютно в любой сфере деятельности вместе с возможностью получить прибыль всегда есть опасность потерь, то есть риска. Основная классификация рисков известна уже несколько столетий. Конкурентная борьба ощущается всё острее, а вместе с этим возрастает и внимание к рискам. Если банковскому риск-менеджменту уделялось всегда много внимания и о нем много, что известно, то риск-менеджмент в страховых организациях только начинает набирать обороты. Практика управления рисками важна не только для успеха отдельных страховых компаний, но и для надежности страховой системы в целом.

Управление рисками — это деятельность Страховщика (его органов управления, специализированных структурных подразделений: Комитет по рисками, Служба управления рисками, сотрудников), направленная на минимизацию последствий наступления неблагоприятных событий, которые оказывают отрицательное влияние на финансово-экономическое состояние компании.

Система управления рисками — это совокупность контрольной среды, органов управления, специализированных подразделений, процедур управления, внутренних коммуникаций, регламентации, мониторинга и оценки эффективности системы.

Органы управления рисками — это совокупность органов управления, а также структурных подразделений и служащих (ответственных сотрудников) Страховщика, выполняющих функции в рамках системы управления рисками.

Принципы системы управления рисками[править]

Основные принципы системы управления рисками в страховой организации:[править]

  • Определение и утверждение риск-аппетита.
  • Оценка результатов работы и выплата компенсаций с учетом рисков.
  • Исключение конфликтов интересов:

— независимость функций, разграничение полномочий принятия и контроля рисков
— подтверждение практики внешними проверяющими и оценщиками.

  • Проникновение культуры управления рисками на всех уровнях управления:

— подотчетность, раскрытие информации, транспарентность рисков
— высокие этические стандарты Страховщика
— осведомленность о существенных рисках высшего руководства Страховщика.

  • Эффективность коммуникации в организации по вопросам управления рисками.
  • Сильные позиции руководителя Службы управления рисками.
  • Управление рисками Страховщика реализуется через многоуровневую структуру органов управления рисками. К первому уровню относятся Совет директоров, Генеральный директор. Второй уровень составляет Комитет по рисками, сформированный Советом директоров. Третий уровень представляет Служба управления рисками.
  • Комитет по рискам, являющийся коллегиальным органом, устанавливает необходимые лимиты, ограничения и методологию в управлении рисками.
  • Страховщик постоянно осуществляет совершенствование системы управления рисками, в том числе через выявление новых рисков, повышение эффективности используемых и разработку новых методов оценки и управления рисками.
  • Страховщик использует результаты оценки рисков в процессе управления капиталом и его планирования, при разработке стратегических планов развития Страховщика, при выходе на новые рынки и разработке новых продуктов.
  • Многоуровневое лимитирование принимаемых рисков. Страховщик разрабатывает многоуровневую систему лимитов, которая предусматривает общий лимит с учетом склонности к риску, лимит по существенным рискам, лимит по подразделениям, генерирующим существенные риски, лимит по контрагентам.
  • Система управления рисками Страховщика строится на стандартах и инструментах, рекомендуемых Банком России, а также описанных в процедурах управления рисками Solvency 2.
  • Страховщиком осуществляется прогнозирование рисков.
  • Достаточность, полнота и своевременность отчетности.
  • Экономическая целесообразность.

Задачи системы управления рисками:[править]

Службой управления рисками реализовываются следующие задачи:

  • Определяются склонность к риску и целевые уровни риска (лимиты);
  • Организуется процесс идентификации и оценки существенных рисков;
  • Оцениваются потери в результате реализации рисков;
  • Разрабатываются механизмы управления рисками;
  • Формируется отчетность для органов управления страховщика, осуществляющих управление рисками, в объеме, необходимом для принятия решений;
  • Проводится стресс-тестирование;
  • Консолидируется информацию о рисках для предоставления ее уполномоченным подразделениям для целей раскрытия;
  • Осуществляется контроль за функционированием системы управления рисками;
  • Обеспечивается надлежащее соблюдение внутренних регламентов и процедур по управлению рисками в целях их минимизации.

История развития риск-менеджмента в страховых организациях[править]

Первым шагом на пути формирования единого подхода к регулированию и надзору за деятельностью страховых организаций было издание в 2002 году З ряда новых директив и дополнений к действующим директивам, получивших название «Solvency I». Разработка нормативных документов в рамках концепции Solvency I велась в Европейском союзе с 1997 года. Однако, как показала практика, требования Solvency I оказались недостаточно эффективными для целей регулирования деятельности страховщиков, поскольку не смогли учесть влияния всех рисков, присущих деятельности страховщиков, ограничиваясь лишь оценкой влияния страхового риска. Стоит отметить, что отсутствие количественной оценки влияния инвестиционного риска на капитал в требованиях Solvency I привело к изданию Европейским союзом указаний, накладывающих существенные ограничения на инвестиционную стратегию страховщиков путем определения состава и структуры активов для целей инвестирования технических резервов. Именно такой подход к регулированию деятельности страховщиков используется в настоящее время в Российской Федерации. Ответом Европейского союза на недостатки подхода Solvency I стал запуск в 2001 году проекта по разработке комплексной концепции платежеспособности страховщиков — Solvency II.

Основными целями реализации проекта Solvency II стали гармонизация подходов и практик к регулированию финансовой устойчивости и платежеспособности, защита интересов потребителей страховых услуг и повышение конкурентоспособности страховщиков Европейского союза путем формирования единой концепции риск-ориентированного регулирования и надзора.

Роль внедрения Solvency II[править]

В целом ожидается, что реализация мероприятий по внедрению Solvency II будет способствовать повышению эффективности деятельности страховщиков за счет стимулирования их к внедрению современных методик управления рисками и развитию функции риск-менеджмента, а также повышению эффективности контрольно-надзорных мероприятий, проводимых Банком России.

При утверждении Положения о финансовой устойчивости и платежеспособности Страховщиков — многие страховые Компании имеют шанс вылететь с рынка, имея недостаточное новое нормативное соотношение. Согласно проекту Положения, активы можно делить на «хорошие» и «плохие». Таким образом, страховым компаниям придется срочно докапитализироваться, а такая возможность есть далеко не у всех.

Последствия при реализации Solvency II и утверждении Положения о финансовой устойчивости и платежеспособности Страховщиков[править]

На сегодняшний день имеются все основания полагать, что процесс внедрения Solvency II в Российской Федерации будет носить итерационный характер и, по предварительным оценкам, продлится не менее пяти лет, в ходе которых будет происходить тщательное изучение результатов количественных исследований и доработка стандартной формулы для оценки достаточности капитала, а также разработка и внедрение требований к системе корпоративного управления страховщиков и требований к раскрытию информации.

Альтернативные точки зрения[править]

«Вся жизнь — управление рисками, а не исключение рисков.»

Уолтер Ристон

Пользу управления рисками на сегодняшний день нельзя недооценивать. Так, управляющий партнер ООО «РеджисКонсалт» Сергей Михайлов, член ACCA, выражает свое мнение о пользе риск-ориентированного подхода в деятельности организаций (РОПР):

«Что вы получите, если внедрите непрерывный процесс риск-менеджмента и систему внутреннего контроля? Эффективно функционирующий бизнес и ресурсы на развитие, а не работу в режиме постоянного «тушения пожаров». А это, в свою очередь, с лихвой компенсирует все затраты».

По факту риски просчитываются в повседневной деятельности Компаний на постоянной основе, хоть Система управления рисками может быть и не обособленным подразделением. Алексей Давыденко занимается проектным-менеджментом в IT-компаниях уже 13 лет. По его мнению обнаружить приближающуюся проблему по косвенным признакам тяжело:

«Нужно знать «матчасть» — тут одной интуиции недостаточно.Риск-менеджмент похож на просчитывание ходов в шахматной игре. Если не предвидим ход соперника, проиграем.»

Несмотря на то, что большинство российских и иностранных специалистов, признают риск-менеджмент, как необходимый аспект управления современными компаниями и банками, встречаются и другие точки зрения.

Иногда звучит мнение, что управление рисками – это всего лишь броское название и невероятно вредная технология, применимая только «кабинетными» людьми. Это совсем не так. В большинстве случаев исполнителю оценка рисков не нужна. Она нужна руководителям. Нужна там и тогда, где и когда они вынуждены принимать важные и сложные решения в условиях неопределенности.

Противники РОПР не видят экономической целесообразности риск-менеджмента и отсутствия должного внимания к нему со стороны Совета директоров и акционеров.

По опросам KPMG (2015 г.) лишь 6% опрошенных оценивают уровень корпоративной риск-культуры в своих Компаниях, как высокий.

Руководители большинства страховых компаний открыто заявляют: «Управление рисками носит чисто формальный характер, ведь риск-менеджмент не генерирует напрямую прибыль».

Чтобы система управления рисками работала на соответствующем уровне, а не просто значилась бы штатной структурой Компании, имела бы достаточный эффект, у руководителя Службы управления рисками должны быть соответствующие полномочия и поддержка со стороны высшего менеджмента Компании. По словам сертифицированного международного финансового аналитика (CIIA) Вигена Минасяна, роль риск-менеджера нельзя назвать простой:

«Анализ риска и доходности не всегда принимается и поощряется в компании. Иногда это связано с политическим аспектом (лидеры делового мира стремятся к росту, а не к предусмотрительности), а порой техническим (пока никто не нашел хорошего способа измерять определенные виды риска), или просто со сложностями в преодолении барьера бизнес-идеи, если все конкуренты делают то же самое.»

Российский страховой рынок приступил к практическому этапу перехода к Solvency II, или РОПР. Согласно установленным Центробанком РФ временным рамкам, он должен завершиться к 2022 г.

По мнению Владимира Новикова, текущая готовность страховщиков к переходу Solvency II невысокая. Следует осознать готовность акционеров предоставлять капитал для компании с ограничением на уровень риска, и соответственно, доходность.

«Переходить на РОПР за один год — это значит столкнуться с необходимостью все делать быстро, а это означает — дорого. Представителям страховой компании необходимо быть по максимуму вовлеченным в работу Центрального банка. Дефицит компетенций его тоже касается, поэтому регулятор взаимодействует с рынком и нащупывает лучшие способы и пути перехода через различные экспертные группы, рабочие группы, встречи, совещания. И чем больше представителей компании будет участвовать в этом процессе, тем меньше будет неожиданных сюрпризов: вы делали одно, а нужно было делать совершенно другое. При этом надо понимать, что ЦБ активно развивает свои компетенции, так как на нашем рынке нет готовых решений и специалистов, которые бы разбирались в Solvency II.»

Международный опыт внедрения риск-ориентированного подхода[править]

Риск-ориентированный подход к регулированию и надзору за платежеспособностью страховщиков Solvency II основан на концепции рискового капитала (risk-based capital, RBC), которая применена в Европейском союзе, США, Канаде, Австралии, Японии и Сингапуре. Мировой опыт внедрения риск-ориентированного подхода к оценке уровня платежеспособности страховщиков свидетельствует о том, что ряд стран пытается перенять опыт государств Европейского союза и внедрить подходы к оценке уровня платежеспособности страховщиков, эквивалентные Solvency I (например, Мексика и Бразилия). При этом ряд государств, например Китай, осуществляет внедрение отдельных компонентов, схожих по методологическому наполнению с Solvency II, и вносит корректировки, обусловленные спецификой национальных страховых рынков.

В целом, опыт стран Европейского союза свидетельствует о целесообразности поэтапного внедрения компонентов Solvency II. Ключевым фактором успешного внедрения компонентов Solvency II являются эффективные бизнес-процессы и системы корпоративного управления, включая управление рисками страховщиков, которые служат основой формирования качественных данных для целей расчета количественного эффекта влияния отдельных видов рисков на величину нормативного капитала (Solvency capital requirement, SCR) страховщиков.

Источники[править]

Источник — http://cyclowiki.org/w/index.php?title=Риск-менеджмент_в_страховой_организации&oldid=1599363