Форсайт-менеджмент

Материал из Циклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Форсайт-менеджмент (англ. foresight management) — методология управления, которая характеризуется выраженной способностью стратегического планирования и понимания менеджментом ответственности не только за ближайшие, но и за отдалённые результаты своих решений[1]. Методология форсайт-менеджмента является разновидностью стратегического менеджмента и помогает сформировать «желаемое будущее» бизнес-организации в конкурентной среде с помощью управления конкурентными преимуществами[1].

Развитие исследований в области форсайт-менеджмента[править]

Эволюция форсайт-исследований[править]

Впервые термин «форсайт» применительно к футурологии был зафиксирован в речи писателя Герберта Дж. Уэллса на радио BBC в 1932 году[2]. Позже этот термин широко использовался социологами, также, в основном, футурологического направления. В начале 1960-х годов американский «Проект RAND» разработал и опубликовал методологию прогнозирования Delphi (Дельфийский метод)[3]. С этого времени понятие «форсайт» вошло и в теорию менеджмента. Однако до недавнего времени термин «форсайт» использовался достаточно узко, в основном, в практике долгосрочного прогнозирования. Используя мультидисциплинарный подход, специалисты «стратегического форсайта» определяют основные «форсайт-перспективы»: «возможное, вероятное и желаемое будущее»[4]. И лишь с середины 1990-х годов появляются уверенные попытки связать понятия «форсайт» и «менеджмент». Хеймель и Прахалад в своей книге «Конкуренция за будущее» говорят, что «первым в бизнесе является не тот, кто сейчас занимает лидирующую позицию, а тот, кто придёт первым в будущее». Главное испытание — пройти через туман неопределённости и сформировать видение (foresight) того, где будут находится рынки завтрашнего дня[5]. История «форсайта» наиболее полно представлена в работе Марека Йемалы «Эволюция форсайта в глобальном историческом контексте»[6]. Внимания заслуживает сборник 2004 года под редакцией Харидимоса Цоукаса и Джилла Шеперда «Managing the Future: Foresight in the Knowledge Economy», в котором авторы делают весомый акцент на связь между выраженной способностью управленческого предвидения и получением истинных конкурентных преимуществ для бизнеса[7]. Наиболее же полное исследование «форсайта» применительно к управленческой практике сегодня представляет шведский учёный Мартин Амстеус из Университета Линнея. В своей диссертационной работе «Managerial Foresight and Firm Performance» он закрепляет понятие «управленческого форсайта» (managerial foresight) и помимо этого — подробно описывает влияние форсайт-компетенций руководителей на текущие и будущие финансовые показатели компаний[8].

Форсайт в русскоязычных источниках[править]

Понятие «форсайта» в русскоязычных источниках раскрывается достаточно широко, как практически дословный перевод англоязычных источников[9]. Само понятие используется в основном для описания разнообразных прикладных инструментов комплексного долгосрочного прогнозирования[10], ведущих свою историю с Дельфийского метода. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» выпускает научный журнал «Форсайт», через который распространяются «лучшие мировые практики форсайта». Большинство российских изданий и исследователей уделяют недостаточно внимания связи «форсайта» и практики управления, ограничиваясь практикой применения форсайт-технологий в прогнозировании[11] или, в лучшем случае, в стратегическом планировании.

Формирование понятия «форсайт-менеджмент»[править]

В начале 2010-х годов Родион Колесников, консалтинговая компания Manhattan Skyline и группа исследователей факультета управления Российского Государственного Университета им. Герцена А. И. ввели в управленческую практику понятие «форсайт-менеджмент» («foresight management», «форсайт-менеджмент», от англ. foresight — дальновидность, предвидение)[12]. В дополнение к достаточно полным исследованиям «форсайта» как такового, описанным в литературе, Колесников и соавторы, вместе с новым термином «форсайт-менеджмент», предлагают конкретную методологию, использование которой даёт возможность компаниям и менеджерам, добиваться долгосрочного успеха[1]. Предложенные в исследованиях Родиона Колесникова элементы «матрицы форсайт-менеджмента» лежат в основе практики управления конкурентными преимуществами[13]. Эта практика является основой реализации стратегий конкуренции. В процессе выбора успешной стратегии (стратегического анализа) менеджмент компаний ищет ответы на два ключевых вопроса[14]:

  1. Какими конкурентными преимуществами, которые компания может конвертировать в прибыль, обладает и будет обладать (в долгосрочной перспективе) компания?
  2. Как влияет бизнес-среда (конкуренция) на возможности компании конвертировать преимущества в прибыль; и что может сделать менеджмент, чтобы либо уходить от конкуренции в долгосрочной перспективе, либо — изменять рынок, предлагая потребителям новые продукты или услуги?

Практика форсайт-менеджмента[править]

Практическое применение принципов форсайт-менеджмента принесло успех таким корпорациям, как Canon, Honda и Komatsu[5]. Подъём японской промышленности во второй половине ХХ века также во многом обязан именно мировым исследованиям «форсайта» в 1960-х годах[15]. Примером успешного применения базовых принципов форсайт-менеджмента на практике остаётся корпорация Apple, поднявшаяся усилиями инноватора Стива Джобса[16].

Матрица форсайт-менеджмента[править]

Матрица форсайт-менеджмента помогает эффективно распределить усилия менеджмента и сконцентрироваться на тех элементах управления, которые наиболее критичны не только для настоящего, но и для будущего процветания компаний[1].

Матрица форсайт-менеджмента включает в себя шесть основных элементов:

Принцип «Look At Yourself»[править]

Принцип «посмотрите на себя в зеркало» — базовый принцип форсайт-менеджмента. Руководителям и владельцам компаний необходимо всегда ставить себя лично на место клиента и отвечать на 4 ключевых вопроса:

  1. Нужны ли клиенту продукты или услуги, которые предлагает компания?
  2. Доволен ли клиент продуктами или услугами, которые предлагает компания?
  3. Всё ли компания сделала для того, чтобы клиент был доволен предлагаемыми продуктами или услугами?
  4. Что нового может захотеть клиент в ближайшем и отдалённом будущем; и что сделала и будет делать компания для того, чтобы предвосхитить ожидания клиента?

Ценности[править]

Ценности компании являются обязательным атрибутом организационной культуры, которую чаще всего и рассматривают, как «специфический вид норм, ценностей, убеждений и манер поведения, характеризующих способ сотрудничества групп и индивидуумов в рамках организаций»[17]. Ценности компании — это инструментарий, который успешный форсайт-менеджер может использовать:

  1. При управлении человеческим капиталом. Разделяемые работниками ценности, которые поддерживаются собственником и руководством не только на словах, но и на деле — отличный истинный мотиватор, используя который можно, например, очень долго «блокировать» вопросы работников, связанные с увеличением компенсационных пакетов, улучшением условий труда, возможным продвижением по карьерной лестнице, не снижая при этом уровень лояльности работников.
  2. Как инструмент продаж и повышения лояльности клиентов. Однако, этот инструмент применим только тогда, когда декларированные ценности не расходятся коренным образом с тем, как ведёт себя компания на рынке по отношению к своим клиентам и партнёрам.

Человеческий капитал[править]

 → Человеческий капитал

  1. Люди — это генераторы идей и отношений. В эпоху доступности и «повторяемости» технологий, только новые идеи могут дать успех и только надёжно выстроенные отношения помогут сохранить клиентов.
  2. Люди остаются основным капиталом для будущего успеха компаний. Эффективное управление человеческим капиталом является основой не только сегодняшнего успеха организации, но и во многом определяет, сможет ли организация существовать в будущем, учитывая возрастающее влияние агрессивной конкурентной бизнес-среды[18].
  3. Управление человеческим капиталом — критический элемент матрицы форсайт-менеджмента и он рассматривается с холистических позиций управления организационным поведением[19].

Стопроцентный клиентский сервис[править]

  1. Способность компании зарабатывать деньги неразрывно связана с впечатлением, оказываемом сотрудниками на клиентов организации. «Так как качественный сервис — эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество»[20].
  2. В клиентском сервисе нет мелочей. Из мельчайших деталей складывается общее представление о компании.
  3. Развитые рынки переходят от понятия «customer satisfaction» — «удовлетворённость клиента», к понятию «customer delighting» — «восхищённость клиента» применительно к качеству обслуживания.
  4. В любой ситуации руководитель компании должен поставить лично себя на место клиента и тогда он сможет получить ответы на вопрос «что нужно клиенту?»

На практике, соблюдение базовых этических принципов компаниями, задачами которых является устойчивое развитие (sustainable development), ведёт к росту числа постоянных клиентов, и, как следствие — к росту компании. Статистические данные, полученные Bain & Company в конце прошлого века, показывают, что увеличение числа постоянных клиентов на 5 % приводит к росту прибыли минимум на 25 %. Более того, компании с наибольшим числом постоянных клиентов (названные Bain & Company лидерами лояльности — loyalty leaders), как правило, получали доходы, в два раза превышавшие доходы конкурентов[21].

Абсолютное качество[править]

Экономия на качестве продукта может дать сиюминутный результат, но для будущего она может оказаться фатальной. С точки зрения экономической целесообразности, обоснованность расходов на качество определяется тремя ключевыми моментами:

  1. Качество продукта или услуги является весомым, а зачастую, единственным преимуществом компании в конкурентной бизнес-среде.
  2. Наличие работоспособной (а не просто декларированной) системы менеджмента качества (СМК) на предприятии является обязательным атрибутом при выходе на цивилизованные рынки.
  3. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества (например, по ISO), а также систем контроля качества производства (например, Six Sigma[22]), учитываются при оценке компаний, наряду с другими активами, и положительно влияют на формирование финальной стоимости компании при её продаже.

Управление по KPI[править]

  1. «Управлять можно только тем, что можно измерить» (Питер Друкер).
  2. Прямолинейная (только по уровню достижения плановых показателей) оценка результатов деятельности компании или подразделений может привести к некорректным выводам в условиях быстро меняющейся конкурентной среды.
  3. Для оценки успеха всей организации и её подразделений очень удобно использовать систему ключевых показателей эффективности, или KPI (Key Performance Indicators[23]). Рекомендуется использовать сравнительную эффективность с набором универсальных показателей.

Критика методологии[править]

Критика форсайт-менеджмента затрагивает два основных аспекта:

  1. Методологический:
    • Насколько целесообразно выделять форсайт-менеджмент в отдельное направление управленческой науки?
    • Насколько уникальны методы, которые используются в форсайт-менеджменте в отличие от классического стратегического менеджмента?[24]
  2. Практический:
    • Критике подвергается, в основном, вероятность наступления событий, которые предвидятся менеджментом, и на ожидании которых строятся те или иные управленческие действия;
    • Вероятность наступления этих событий тем меньше, чем выше уровень неопределённости бизнес-среды. Экономические кризисы и политическая нестабильность делают какие-либо долгосрочные прогнозы и форсайты практически бесполезными.
    • Статистическая выборка компаний, менеджмент которых прямо или косвенно использовал принципы форсайт-менеджмента на практике и добился выдающихся успехов, сравнительно не велика. Есть вероятность того, что принципы форсайт-менеджмента не являются универсальными и не могут одинаково успешно применяться в различных отраслях бизнеса и на различных рынках.

См. также[править]

Источники[править]

  1. ↑ 1,0 1,1 1,2 1,3 Родион Колесников. Форсайт-менеджмент. 7 правил успеха в бизнесе. — СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. — 48 с.
  2. ↑ Wells H.G. Wanted — Professors of Foresight! Aired by the BBC on 19 November, 1932.
  3. ↑ Dalkey, N., Helmer, O. An Experimental Application of the Delphi Method to the use of experts. Management Science, 9(3), April, 1963, pp 458—467
  4. ↑ Hines, A., Bishop, P. Thinking about the Future, Guidelines for Strategic Foresight. Social Technologies; 1st edition, 2007
  5. ↑ 5,0 5,1 Hamel, G., Prahalad, C. K. Competing for the future. Harvard Business School Press, 1994
  6. ↑ Jemala, M. Evolution of foresight in the global historical context, Foresight, Vol. 12 Iss: 4, pp.65 — 81, 2010
  7. ↑ Tsoukas, H., Shepherd, J. Managing the Future: Foresight in the Knowledge Economy. Wiley-Blackwell, 2004
  8. ↑ Amstéus, M. Managerial Foresight and Firm Performance. Linnaeus University Dissertations. No 35/2011. ISBN 978-91-86491-64-2. Written in English, 2011
  9. ↑ Афанасьев Г. Э. Что такое форсайт? Попытки определения. http://stra.teg.ru/library/global/Prognoz/foresight/4, 2005
  10. ↑ Соколов А. В. Методология Форсайта и выбор приоритетов инновационного развития. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование, В кн.: «Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование». Москва: Экономика, 2011
  11. ↑ Сколково и МОТ разработали новую методику прогнозирования компетенций: http://www.skolkovo.ru/public/ru/press/news/item/3738-2013-07-19-15/. 2013
  12. ↑ Колесников Р. А. Форсайт-менеджмент: новая технология увеличения продаж и прибыльности. Менеджмент XXI века: актуальные тренды в образовании и бизнесе: сборник научных статей. — СПб.: Астерион, 2013. — С. 143
  13. ↑ Rodion Kolesnikov. Organizational behavior management as an instrument to achieve sustainable development goals in an aggressive environment of an economic crisis. MBA Master Thesis. WHU — Otto Beisheim School of Management — Vallendar, Germany, 2011.
  14. ↑ Dranove, D., Marciano, S. Kellogg on Strategy: concepts, tools, and frameworks for practitioners. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2005. p.9
  15. ↑ Kuwahara, T. Technology Forecasting Activities in Japan — Hindsight on 30 years of Delphi expert surveys. Technological Forecasting and Social Change, Vol. 60 No. 1, 1999, pp. 5-14.
  16. ↑ Guglielmo, С. Apple Says Greatest Tribute To Steve Jobs Is 'Dreaming Up' New Products. Forbes: http://www.forbes.com/sites/connieguglielmo/2012/10/05/apple-says-greatest-tribute-to-steve-jobs-is-dreaming-up-new-products-ceos-say-he-taught-them-about-simplicity/. 2012
  17. ↑ Deviol F.R. Нow Companies Define Their Mission // Long Range Planning, 1989. P. 90-91
  18. ↑ Колесников Р. А. Этика организационного поведения. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата философских наук. — СПб.: Издательство РГПУ им. Герцена А. И., 2006
  19. ↑ Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003.
  20. ↑ Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество/Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
  21. ↑ Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли реальном росте/Пер. с англ. М.: Поколение, 2007
  22. ↑ Keller, Paul A. Six Sigma Deployment: A Guide for Implementing Six Sigma in Your Organization. Tucson, AZ: Quality Publishing, 2001
  23. ↑ Marr, B. Key Performance Indicators (KPI): The 75 measures every manager needs to know. FT Press, 2012.
  24. ↑ Форсайт: модная игрушка или последняя надежда? http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1780225/

Литература[править]

  1. Kauffman S. At Home in Universe: The search for the laws of self-organization and complexity. Oxford: Oxford University Press, 1995.
  2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.
  3. Гибсон Дж. Л, Иванцевич Дж. М., Доннелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: ИНФРА-М, 2000
  4. Иняц Н. Малая энциклопедия качества. — В трёх частях. — Часть III. — Современная история качества/Пер. с хорватского. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003
  5. Кунде Й. Корпоративная религия / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2002
  6. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012
  7. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. — М.: Закон и право; ЮНИТИ, 1996
Источник — http://cyclowiki.org/w/index.php?title=Форсайт-менеджмент&oldid=951032