Централизованная организация

Материал из Циклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Централизованная организация (англ. Centralized organization) ― организация, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Определение[править]

Ряд экономистов определяют централизованную организацию как организацию, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. А децентрализованная организация — это организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления[1].

Централизованные организации ― это организационные структуры с высоким уровнем централизации стратегических и оперативных решений, принимающиеся исключительно высшим руководством, которое держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов, а полномочия оперативного и линейного менеджмента сравнительно узки[2].

Согласно Анри Файоли централизация — не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия[3].

Степень централизации[править]

На практике не существуют полностью централизованные или полностью децентрализованные организации. Степень централизации определяется объёмом переданных полномочий от высшего к низшему уровню управления, т.е. степенью делегирования. Степень централизации организации сравнивается в динамике одной и той же организации или с другой подобной организацией[1].

Степень централизации определяется следующими показателями[1]:

  • количество решений, принимаемых нижестоящим уровнем управления;
  • важность решений, принимаемых нижестоящим уровнем управления (определение цен, разработка видов продукции, маркетинга и т.п.);
  • последствия решений, принимаемых нижестоящим уровнем управления;
  • количество контроля за работой нижестоящего уровня управления (оценка эффективности подчиненных служб и т.п.).

Считается, что в самой децентрализованной организации за вышестоящим органом управления остаётся функция определения общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формирование различных политик организации, подписание коллективных договоров, разработка финансовой и бухгалтерской систем учёта. Нижестоящие органы управления не диктуют другим отделам организации, как должна работать организация в целом[1].

Децентрализация стратегических решений порождает проблемы в корпорациях с подразделениями в родственных отраслях. Межфирменное стратегическое сотрудничество лучше всего реализуется в централизованных организациях. Функционирование независимых отделов НИОКР, смежных самостоятельных подразделений также эффективно в централизованных организациях[2].

Факторы централизации vs децентрализации[править]

Чтобы определить, какой тип организационной структуры лучше подходит организации, рекомендуется сравнить их ключевые факторы[4][5]:

№№ Группа переменных Факторы «централизации» Факторы «децентрализации»
1- Скорость принятия решений Быстрый доступ к первому лицу Сложная процедура согласования
2- Показатели оценок эффективности Чёткие и простые стандарты и регламенты коммуникаций и отчётности с минимальной возможностью отклонений Путаные и разнообразные методы и оценки вклада каждого сотрудника
3- Отношения с клиентами Общение через команду обслуживания клиентов с подробными знаниями и опытом с использованием онлайн-системы Прямое обслуживание клиентов по телефону или в социальных сетях
4- Обучение сотрудников Специализированные программы обучения, адаптации на рабочем месте Гибкий график обучения и быстрый переход между обязанностями, снижая выгорание и текучесть кадров
5- Профессиональные возможности Карьерный рост за счет стажа Адаптированное штатное расписание под человека
6- Условия работы Субординация, нисходящая структура управления Гибкий график, дистанционная работа
7- Поток информации Через исполнительные инициативы и управленческие директивы Через устные каналы коммуникаций

Преимущества и недостатки централизации[править]

Преимущества централизованной организации[1][2]:

  • лучший контроль и координация специализированных независимых функций, отсюда снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;
  • избегается ситуация, при которой одни отделы организации развиваются за счёт других или организации в целом;
  • более экономно и легко используется опыт и знания персонала центрального административного органа;
  • лишь вышестоящие органы управления могут предотвратить дублирование работ смежных самостоятельных подразделений;
  • достичь экономии на масштабе;
  • расширить область научных исследований;
  • совместное использование персонала, каналов сбыта, единой системы обслуживания, общей системы электронной коммерции и пр.

Недостатки централизованной организации[1]:

  • невозможность эффективного управления из-за огромного массива информации, сложности процесса принятия решений;
  • решения принимает руководитель, которые не находится возле возникшей проблемы, а значит хуже осведомлен о причинах данной проблемы;
  • демотивируется инициатива сотрудников, руководители даже крупных департаментов идентифицируют себя мелкими винтиками большой махины без энтузиазма и предпринимательской жилки руководят своими департаментами;
  • не обеспечивается приток молодых руководителей, их обучение через реализацию множества интересных проектов.

Централизация вспомогательных служб[править]

С целью совершенствования обслуживания проводится централизация вспомогательных работ, особенно ремонтных, инструментальных, транспортных и складских. Для чего создаются специальные вспомогательные службы: ремонтно-механические, инструментальные, транспортно-складские службы и цеха, механизация труда вспомогательных рабочих, уплотнение рабочего дня путем совмещения функций по обслуживанию, установление научно обоснованных норм труда, создание типовых проектов организации рабочих мест для массовых профессий. Последующее совершенствование ведёт к централизации вспомогательных и обслуживающих производств, которая способствует сокращению числа служб, выполняющих однотипную работу, углублению специализации отдельных видов деятельности (ремонт оборудования и др.)[6].

Развитие вспомогательных служб внутри холдинга связано с синергетическим эффектом — повышением производительности труда от объединения функций отделов каждого из предприятий[7]. Включается эффект масштаба (снижение стоимости услуг за счёт увеличения объёма оказания услуг), эффект охвата (снижение стоимости и возможного оказания нескольких видов услуг), возрастающая отдача от масштаба (большее увеличение выпуска услуг при малом увеличение затраченных ресурсов), перелив знаний (быстрый обмен информации и технологиями, появление нововведений) и формирование единого спроса на рынке факторов производства. Положительный внешний эффект достигается за счёт централизации управления (сосредоточение принятия решений в едином центре), концентрации (горизонтальное и вертикальное объединение на одной площадке, эффект локализации и урбанизации), специализации (горизонтальное и вертикальное функциональное разделение на определенные операции для выпуска отдельных видов услуг), кооперации (активное сотрудничество) и диверсификации (расширение выпуска услуг за счёт освоения новых видов услуг).

Алгоритм решения задачи «централизации или децентрализации» подобен алгоритму «производить или покупать» («аутсорсинг или инсорсинг», «аутстаффинг или инстаффинг»). В краткосрочном периоде решается с помощью количественного метода, а в долгосрочном периоде необходимо соответствовать стратегической цели. Выбор стратегии, тактики и оперативного плана формируется с помощью треугольника Энтони.

Стратегия для централизованных вспомогательных служб состоит в том, чтобы оказывать сторонним организациям более дешевые услуги с помощью более эффективных инструментов, в том числе оказывать услуги и предприятиям холдинга. Данные службы должны как минимум окупать вложенные затраты в свои создания. ФОТ служб (в том числе количество сотрудников) должен существенно зависеть от премиальной части, рассчитываемой от получаемого экономического эффекта данной службы. Минимальные расходы по созданию будут связаны с размещением служб на территории одного из предприятий группы, а сам состав сотрудников может формироваться из сотрудников отдела одного из предприятий. Согласно McKinsey эффективность от централизации служб должен быть не менее 10% к рыночной капитализации или прибыли корпорации[8].

Сотрудники служб получают успешный опыт прохождения профессиональных задач, навыки, квалификацию, требования к аттестациям. Кроме того, они должны быть замотивированы на получение экономического эффекта и склонны к переработкам, командировкам. Количество сотрудников службы, а значит их ФОТ и расходы на содержание, должны позволять службе работать и получать дополнительный доход на свободном рынке данных услуг.

Оценка эффективности централизованных служб определяется показателями снижения рисков, увеличением прозрачности хозяйственной деятельности, уровнем автоматизации процессов, снижением текущих затрат и ростом стоимости бизнеса.

Централизованные службы могут демонстрировать и отрицательный эффект от своей деятельности из-за собственной Х-неэффективности (не рискуют, сокращают нагрузку, демпинга, немотивированности сотрудников), бюрократии, отсутствии информации от предприятий, коррупции, оппортунистического поведения сотрудников, неоправданного увеличения штата и затрат (убыточность, мягкое бюджетное ограничение). Неэффективность централизованных служб толкает собственника и руководство предприятий на создание дублирующих служб на местах и их дальнейшее развитие на каждом из предприятий. Может возникнуть «маятник централизации», когда борьба за эффективность ведёт к централизации, а затем тренд меняется на противоположный из-за негативных последствий, которые в последствие начинают решаться с помощью централизованного функционала[9].

См. также[править]

Источники[править]

  1. ↑ 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1993. — 702с. ― С.349-352 ― ISBN 5-85900-015-4
  2. ↑ 2,0 2,1 2,2 Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа — М.: Издательский дом Вильямс, 2002 — 928с. — С.367-369 — ISBN 5-8459-0407-2
  3. ↑ Файоль А. Из доклада на II Международном съезде по управлению. Брюссель, сентябрь 1923 г. // Проблемы теории и практики управления. 1989. № 6. С. 94.
  4. ↑ Centralized vs. Decentralized Structures: 7 Key Differences//Indeed Editorial Team, June 16, 2021
  5. ↑ Wooll M. What are decentralized organizations?//BetterUp, April 20, 2021
  6. ↑ Иванова М. А. Экономика, организация труда и управления в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности : [Учеб. пособие в системе экон. образования мастеров и рабочих] / М. А. Иванова, И. А. Самарина. ― М.:Химия, 1987. ― 176 с.
  7. ↑ Анисимов Д. Действенный способ экономии на содержании вспомогательных служб//Финансовый директор № 5, 2011 — С. 60-63
  8. ↑ Campbell A., Kunisch S., Müller-Stewens G. To centralize or not to centralize?//McKinsey Quarterly, June 1, 2011
  9. ↑ Розин М. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента — М.: Альпина Паблишер, 2011 — 336с. — ISBN 978-5-9614-1357-1
Runi.svg Одним из источников этой статьи является статья в википроекте «Руниверсалис» («Руни», руни.рф), называющаяся «Централизованная организация».
Материал указанной статьи полностью или частично использован в Циклопедии по лицензии CC BY-SA.
Всем участникам Руниверсалиса предлагается прочитать «Обращение к участникам Руниверсалиса» основателя Циклопедии и «Почему Циклопедия?».
Источник — http://cyclowiki.org/w/index.php?title=Централизованная_организация&oldid=1619533