Дезэкономия
Дезэкономия (неэффективность масштаба; англ. diseconomies of scale) ― увеличение затрат на единицу продукции при укрупнении производства.
Связано с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от масштабов её производства в долгосрочном периоде. Представляет собой неэффективность масштаба производства.
Определение[править]
В микроэкономике неэффективность масштаба представляет собой издержки, которые возникают у экономических субъектов в результате увеличения организационного размера или объема производства, что приводит к увеличению производства товаров и услуг по повышенным затратам на единицу продукции. Концепция разобщенности масштаба противоположна экономии за счет масштаба. В бизнесе недостатки масштаба — это особенности, которые приводят к увеличению средних затрат по мере роста бизнеса за пределы определенного размера[1].
Причины[править]
Расходы на связь[править]
В идеале, все сотрудники фирмы должны иметь общение один на один друг с другом, чтобы они точно знали, что делают другие работники. Фирма с одним работником не требует никакого общения между сотрудниками. Фирме с двумя работниками требуется один канал связи непосредственно между этими двумя работниками. Фирме с тремя работниками требуется три канала связи между сотрудниками (между сотрудниками A & B, B & C и A & C). Вот график необходимых каналов связи один на один:
| Работники | Каналы связи |
|---|---|
| 1 | 0 |
| 2 | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6 |
| 5 | 10 |
| n |
График всех каналов один на один является полным графом.
Количество каналов связи один на один растет быстрее, чем количество работников, тем самым увеличивая время и затраты на связь. В какой-то момент общение один на один между всеми работниками становится непрактичным; поэтому только определенные группы сотрудников будут общаться друг с другом (например, внутри отделов или в пределах географических местоположений). Это уменьшает, но не останавливает рост удельных затрат; а также организация понесет некоторую неэффективность из-за снижения уровня коммуникации.
Дублирование усилий[править]
Организация, в которой только один человек, не может иметь никакого дублирования усилий между сотрудниками. Если есть два сотрудника, может быть некоторое дублирование усилий, но это, вероятно, будет незначительным, так как каждый из них, как правило, будет знать, над чем работает другой. Когда организации вырастают до тысяч работников, неизбежно, что кто-то или даже команда возьмут на себя функцию, которая уже выполняется другим человеком или командой. В разговорных терминах это описывается как «одна рука не знает, что делает другая рука». General Motors, например, разработала две собственные системы CAD/CAM: CADANCE была разработана gm Design Staff, а Fisher Graphics была создана бывшим подразделением Fisher Body. Эти подобные системы позже пришлось объединить в единую корпоративную графическую систему, CGS, с большими затратами. У небольшой фирмы не было бы ни денег, чтобы позволить такие дорогостоящие параллельные разработки, ни отсутствия связи и сотрудничества, которые ускорили это событие. В дополнение к CGS, GM также использовала CADAM, UNIGRAPHICS, CATIA и другие готовые cad/CAM системы, тем самым увеличивая стоимость перевода проектов из одной системы в другую. Это усилие в конечном итоге стало настолько неуправляемым, что они приобрели (а затем в конечном итоге продали) электронные системы данных (EDS) в попытке контролировать ситуацию. Небольшие фирмы обычно выбирают одну готовую CAD/CAM систему, без необходимости комбинировать или переводить между системами.
Офисная политика[править]
«Офисная политика» — это управленческое поведение, которое, как знает менеджер, противоречит интересам компании, но отвечает его личным интересам. Например, менеджер может намеренно продвигать некомпетентного работника, зная, что работник никогда не сможет конкурировать за работу менеджера. Этот тип поведения имеет смысл только в компании с несколькими уровнями управления. Чем больше уровней, тем больше возможностей для такого поведения. В небольшой компании такое поведение может привести к банкротству компании и, таким образом, стоить менеджеру его работы, поэтому они не будут принимать такое решение. В крупной компании один менеджер не оказал бы большого влияния на общее состояние компании, поэтому такая «офисная политика» отвечает интересам отдельных менеджеров.
Топ-тяжёлые компании[править]
По мере того, как организация увеличивается в размерах, становится дорогостоящим сохранение контроля над разрастающейся корпоративной империей, и это часто приводит к бюрократии, поскольку руководители внедряют все больше и больше уровней управления. По мере увеличения размеров фирм менеджеры первоначально будут приносить фирме чистую выгоду и повышать производительность; однако по мере того, как фирма растет и охватывает большую географическую область и / или нанимает больше людей, возникает проблема принципала-агента, что приводит к снижению производительности. Чтобы противостоять этому, руководители вводят стандарты и средства контроля для поддержания производительности, и это требует найма большего количества менеджеров для применения этих стандартов и контроля, поэтому соотношение менеджера к рабочему классу начинает склоняться к менеджеру, и компания становится «тяжеловесной». Однако эти дополнительные менеджеры не обеспечивают дополнительного результата: они тратят свое время на внедрение стандартов и надзор, который не нужен в небольших фирмах, поэтому затраты на единицу продукции возросли.
Нарушение цепочки поставок[править]
Глобальные чрезвычайные ситуации, такие как COVID-19 в 2020 году, могут легко нарушить цепочки поставок. Это нарушение имеет более высокую вероятность повлиять на крупные организации, особенно когда есть только несколько крупных поставщиков. Небольшие организации с надежными локальными сетями поставок могут управлять потрясениями в цепочке поставок, потому что любой локализованный шок оказывает меньшее влияние на общую экосистему.
Другие эффекты, снижающие конкурентоспособность крупных фирм[править]
Это не всегда увеличивает стоимость единицы, но снижает способность крупной фирмы конкурировать.
Каннибализация[править]
Небольшая фирма конкурирует только с другими фирмами, но более крупные фирмы часто обнаруживают, что их собственные продукты конкурируют друг с другом. Buick был так же склонен красть клиентов у другой марки GM, такой как Oldsmobile, как и красть клиентов у других компаний. Это может помочь объяснить, почему Oldsmobiles были сняты с производства после 2004 года. Эта самоконкуренция растрачивает ресурсы, которые должны быть использованы для конкуренции с другими фирмами.
Изоляция лиц, принимающих решения, от результатов их решений[править]
Если один человек делает и продает пончики и решает попробовать ароматизатор халапеньо, он, вероятно, в тот же день узнает, было ли его решение хорошим или нет, основываясь на реакции клиентов. Лицо, принимающее решения в огромной компании, которая производит пончики, может не знать в течение многих месяцев, принимается ли такое решение потребителями или если оно отклоняется, особенно если их исследовательская или маркетинговая команда не реагирует своевременно. К тому времени лица, принимающие решения, вполне могут перейти в другое подразделение или компанию и, таким образом, не увидеть никаких последствий от своего решения. Это отсутствие последствий может привести к плохим решениям и вызвать восходящую кривую средних затрат.
Медленный отклик[править]
В обратном примере малая компания сразу узнает, если люди начинают запрашивать другие продукты, и сможет ответить на следующий день. Крупной компании необходимо будет провести исследование, создать сборочную линию, определить, какие цепочки распределения использовать, спланировать рекламную кампанию и т. д. прежде чем можно будет внести какие-либо изменения. К этому времени более мелкие конкуренты вполне могли захватить эту рыночную нишу.
Инерция[править]
Это будет определено как отношение «мы всегда делали это таким образом, поэтому нет необходимости когда-либо меняться» (см. Обращение к традиции). Старая, успешная компания с гораздо большей вероятностью будет иметь такое отношение, чем новая, борющаяся. В то время как «изменение ради изменений» контрпродуктивно, отказ рассматривать изменения, даже если они указаны, также токсичен для компании, поскольку изменения в отрасли и рыночных условиях неизбежно потребуют изменений в фирме, чтобы оставаться успешными. Примером может служить задержка Polaroid Corporation в переходе на цифровые изображения, что негативно сказалось на компании, что в конечном итоге привело к банкротству.
Общественная и правительственная оппозиция[править]
Такая оппозиция в значительной степени зависит от размера фирмы. Поведение Microsoft, которое было бы проигнорировано со стороны небольшой фирмы, рассматривалось как антиконкурентная и монополистическая угроза из-за размера Microsoft, что привело к правительственным судебным искам.
Большая доля рынка[править]
Небольшая компания с долей рынка всего 1 % может относительно легко удвоить долю рынка и, следовательно, доходы за год. Крупной компании с долей рынка 50 % будет сложно это сделать.
Большой рыночный портфель[править]
Небольшой инвестиционный фонд может потенциально дать более высокую доходность, потому что он может сконцентрировать свои инвестиции в небольшом количестве хороших возможностей, не повышая цену покупки, когда они покупают, а затем продавать их, не снижая цену продажи, когда они распродаются. И наоборот, крупный инвестиционный фонд должен распределить свои инвестиции между таким количеством ценных бумаг, что его результаты, как правило, отслеживают результаты рынка в целом. По мере роста размера контролируемого рынка результаты будут ближе к среднему показателю по рынку.
Неэластичность предложения[править]
Компания, которая сильно зависит от предложения ресурсов фиксированного или относительно фиксированного размера, будет иметь проблемы с увеличением производства. Например, лесозаготовительная компания не может увеличить производство выше устойчивых темпов заготовки своих земель (хотя она все еще может увеличить производство, приобретая больше земли). Аналогичным образом, сервисные компании ограничены доступной рабочей силой (и, таким образом, имеют тенденцию концентрироваться в крупных, густонаселенных мегаполисах). Профессии STEM (наука, технология, инженерия и математика) часто приводятся в качестве примеров.
Репутация[править]
Более крупные фирмы имеют репутацию, которую нужно поддерживать, и в результате могут налагать больше ограничений на сотрудников, ограничивая их эффективность. Это будет усиливаться в регулируемой отрасли, где потеря компанией лицензии будет чрезвычайно серьезным событием.
Другие связанные эффекты[править]
Крупные фирмы также, как правило, являются старыми и находятся на зрелых рынках. Оба они имеют негативные последствия для будущего роста. Старые фирмы, как правило, имеют большую базу пенсионеров с высокими связанными с этим пенсионными и медицинскими расходами, а также, как правило, объединены в профсоюзы, с более высокими зарплатами и трудовыми правами (более низкая производительность). Зрелые рынки, как правило, предлагают только потенциал для небольшого, постепенного роста. (Каждый может пойти и купить новое изобретение в следующем году, но маловероятно, что все они будут покупать автомобили в следующем году, так как у большинства людей они уже есть.)
Влияние на небольшие фирмы[править]
В то время как отсутствие эффекта масштаба, как правило, связано с крупными зрелыми фирмами, аналогичные проблемы наблюдались в фазе роста малых и средних производственных компаний. Маклин[2] заметил, что это может произойти, когда рабочая сила превышает около 20 сотрудников. На данный момент сложность бизнеса растет быстрее, чем доходы. Бизнес испытывает падение производительности, что приводит к росту переменных затрат наряду с быстрым ростом накладных расходов[3].
Решения[править]
Решения проблемы масштаба для крупных фирм могут включать разделение компании на более мелкие организации. Это может произойти по умолчанию, когда компания испытывает финансовые трудности, продает свои прибыльные подразделения и закрывает остальные; или может произойти проактивно, если руководство пожелает.
Чтобы избежать негативных последствий неэкономики масштаба, фирма должна придерживаться самых низких средних издержек выпуска и пытаться распознавать любые внешние недостатки масштаба. Кроме того, достигнув самой низкой средней стоимости, фирма должна либо расширяться в другие страны, чтобы увеличить спрос на свою продукцию, либо искать новые рынки или производить новые продукты, которые не конкурируют с ее оригинальными продуктами. Однако ни одно из этих действий не обязательно устранит проблемы связи и управления, часто связанные с крупными организациями.
Систематический анализ и редизайн бизнес-процессов, чтобы уменьшить сложность, могут противостоять недостаткам масштаба. (Конечно, эта фаза анализа и модернизации сама по себе может быть и обычно является дезэкономикой, ведущей к найму нового персонала и инвестициям в новые, конкурирующие системы.) Это приводит к повышению производительности. Улучшенные системы управления и более эффективный контроль труда и операций могут снизить накладные расходы.
Пример[править]
Возвращаясь к примеру крупной фирмы по производству пончиков, каждому торговому центру может быть разрешено работать относительно автономно от штаб-квартиры компании.
Например, местное руководство может принять решение о следующих факторах вместо того, чтобы полагаться на центральное управление:
Решения сотрудников, такие как найм, увольнение, продвижение по службе и шкалы заработной платы, где местное руководство непосредственно участвует и, вероятно, будет лучше понимать каждого сотрудника. Например, работодатели могут предлагать более высокую заработную плату и устанавливать более высокие цены, если они находятся в богатом районе. Решения о закупках, при этом каждому местоположению разрешается выбирать своих собственных поставщиков, которые могут принадлежать или не принадлежать корпорации (везде, где они находят лучшее качество и цены). Исследовательские и маркетинговые решения. Каждая фирма может решить разработать свои собственные рецепты или использовать различные фирменные вкусы, уникальные для их региона. Например, когда свежий яблочный сидр доступен по выгодным ценам у местных фермеров в октябре, они могут выбрать пончик с корицей и горячий яблочный сидр. В то время как одна крупная, централизованно контролируемая фирма может иметь более высокую способность к инновациям и разработке или маркетингу новых продуктов более эффективно, чем когда ее ресурсы разделены, ей может не хватать гибкости, чтобы предлагать индивидуальные настройки. Предоставление различным розничным точкам возможности принимать решения независимо от центрального руководства может позволить им более эффективно удовлетворять потребности местных потребителей.
Кроме того, если сотрудники владеют частью местного бизнеса, сотрудники также будут более заинтересованы в его успехе.
Обратите внимание, что все эти изменения, скорее всего, приведут к существенному сокращению персонала штаб-квартиры корпораций и другого вспомогательного персонала. По этой причине многие предприятия откладывают такую реорганизацию до тех пор, пока не станет слишком поздно, чтобы быть эффективными. Однако вся компания несет репутационные и юридические риски, возникающие с каждого подразделения.
Критика[править]
Эмпирическая обоснованность различий в масштабе как эмпирическое правило подвергалась критике в последние годы после растущей концентрации транснациональных корпораций на глобальном уровне. Кембриджский экономист Питер Нолан подсчитал, что почти во всех глобальных производственных секторах транснациональные корпорации слились и сконцентрировались с 1980-х годов, а не поддались разрозненности масштаба, что привело к значительной концентрации рыночной власти и олигополистической конкуренции на глобальном уровне[4]. Эта критика предполагает, что более ранние опасения по поводу дезэкономии масштаба, например, озвученные Альфредом Маршаллом, становятся все более недействительными, поскольку совершенствование глобальных цепочек поставок, коммуникационных технологий и снижение транспортных издержек позволяют выгодам от масштаба (например, концентрации расходов на НИОКР и рыночной власти) превзойти недостатки масштаба.
См. также[править]
Источники[править]
- ↑ Chappelow, Jim Understanding Diseconomies of Scale (англ.). Проверено 16 мая 2020.
- ↑ Grow Your Factory, Grow Your Profits: Lean for Small and Medium Sized Manufacturing Enterprises. — New York: Productivity Press. — ISBN 978-1-4822-5585-0.
- ↑ Lean for Small and Medium Sized Manufacturing Enterprises.
- ↑ Peter Nolan, Jin Zhang, Chunhang Liu The global business revolution, the cascade effect, and the challenge for firms from developing countries//Cambridge Journal of Economics, Volume 32, Issue 1, January 2008, Pages 29-47, https://doi.org/10.1093/cje/bem016
Ссылки[править]
|
Одним из источников этой статьи является статья в википроекте «Руниверсалис» («Руни», руни.рф), называющаяся «Дезэкономия». Материал указанной статьи полностью или частично использован в Циклопедии по лицензии CC BY-SA. Всем участникам Руниверсалиса предлагается прочитать «Обращение к участникам Руниверсалиса» основателя Циклопедии и «Почему Циклопедия?». |